Nejnavštěvovanější odborný portál pro stavebnictví a technická zařízení budov

Rodinná firma a elektrické vytápění, část 4. – Předat vedení firmy lze jen připraveným

Datum: 8.2.2019  |  Organizace: Fenix Trading s.r.o.  |  Firemní článek

V prvních třech částech série článků, rozhovoru redaktora TZB-info se zástupci společnosti Fenix Group a.s., kterou lze oprávněně řadit k rodinným firmám pozitivně dokumentujících příklad, jak do vedení společnosti začlenit mladší generaci, byla představena základní vize, vytváření předpokladů pro její naplnění na úrovni výroby i výrobků. V této 4. části se téma rozhovoru stáčí k tomu, z pohledu vývoje rodinné firmy, zásadnímu. A to k přenášení odpovědnosti za vedení firmy z rukou zakladatelů, rodičů, na jejich děti.

Fenix Trading s.r.o.
Slezská 535/2
790 01 Jeseník

tel.:584 495 111
e-mail:
web:www.fenixgroup.cz
Obr. Z rodiny Svozilových jsou nyní ve firmě aktivní otec Cyril Svozil (uprostřed), dcera Kateřina Jezerská – Svozilová a syn Cyril Svozil jr.
Obr. Z rodiny Svozilových jsou nyní ve firmě aktivní otec Cyril Svozil (uprostřed), dcera Kateřina Jezerská – Svozilová a syn Cyril Svozil jr.

Josef Hodboď:
Seznámit se s tím, co předchází nabídce výrobků na trhu, je dobré i k tomu, aby zákazník získal důvěru. Péče o výrobní základnu Fenix je vidět i na stavu objektů a areálu, což je dlouhodobá záležitost a dokládá stabilitu firmy. V tomto místě návštěvy výrobní základny Fenix a rozhovoru s Cyrilem Svozilem jr., jsme se postupně přenesli k tématům souvisejícím s angažovaností členů rodiny ve firmě a k záměru vstupu Cyrila Svozila jr. do nejvyššího vedení firmy.

Cyril Svozil jr.:
Já jsem v České republice vystudoval právnickou fakultu. Souběžně jsem si doplňoval podnikatelsko ekonomické vzdělání, takže jsem obě vysoké školy dokončil současně. Tato kombinace se mi jevila do života jako nejpřínosnější. Tu ekonomii bych nyní dal na první místo, pokud se člověk nechce živit jen čistým právem. Byznys mne zajímal již během studií. Třeba jsme si s kamarádem otevřeli malý obchůdek na studentských kolejích, při čemž jsem si v malém ověřoval, co je k podnikání třeba a jak to vše funguje. Dobrou zkušeností byl i následný prodej obchůdku, neboť perfektně fungoval. Dostudoval jsem v roce 2004. Samozřejmě mi v mysli blikal takový majáček, že bych měl přemýšlet nad zapojením do rodinné firmy. Nicméně jsem se chtěl především orientovat na vystudovaný právnický obor. Takže jsem nastoupil jako advokátní koncipient u jedné pražské advokátní firmy. Posléze jsem úspěšně složil zkoušky a mohl pracovat jako advokát. Do roku 2011 jsem se pak úspěšně pohyboval v prostředí předních advokátních kanceláří s mezinárodním působením. Ke konci tohoto období jsem začal stále silněji pociťovat určitou deziluzi, procitnutí. Když je vám lehce přes 30 let, máte velmi slušné příjmy, děláte na dá se říci sexy projektech, máte okolo sebe velmi chytré lidi, působíte i v zahraničí, například jsem byl na stáži v USA, tak se to vše může jevit jako velmi zajímavé. Pro mnohé lidi může být takové postavení i nedostižný sen. Jenže mně se moje dosavadní působení začalo jevit tak trochu jako život nádeníka ve zlaté kleci. V právním prostředí řešíte jen velmi úzký problém, skulinu, nikdy nevidíte problém v celé jeho šíři od A až do Z. A ani to není možné, protože to byste musel být ve firmě, jejíž problém řešíte, každý den, abyste pochopil komplexitu problému. Na 99 % právnické práce, na její výsledek, si nemůžete sáhnout. Protože cílem je zamezit tomu, aby se něco nežádoucího stalo. Pokud nenastanou problémy, tak jste odvedl dobrou práci. Ale to mi přestalo přinášet pocit uspokojení.

Josef Hodboď:
Hledáním vlastní identity, změnou životních hodnot, se v Kristových letech zabývá hodně lidí. Málokdo však dokáže opustit „zlatou klec“, pokud se mu podaří do ní dostat.

Cyril Svozil jr.:
Po 7 letech advokátní praxe, jsem se rozhodl skončit. Čas na rozhodnutí, co bude dál, jsem spojil s několika měsíčním pobytem v Rusku. Tam jsem se na jazykové škole v Petrohradu věnoval studiu ruského jazyka. O budoucnosti rozhodlo to, že můj otec v rámci expanze firmy na zahraniční trhy zakoupil v roce 2009 menší rodinnou francouzskou společnost ACSO. Bohužel její efektivita se nevyvíjela tak, jak předpokládal. Částečně pod vlivem objektivních podmínek na francouzském trhu, ale bohužel i následkem činnosti managementu. Otec francouzské rodiny, který stál ve vedení ACSO, chtěl odejít do důchodu, ale žádný z členů rodiny nechtěl převzít jeho úlohu. Stále naléhavěji tak bylo třeba vyřešit nástupce a začít řešit problémy. Vnitřně jsem na nějaký takový podnět čekal, takže když mi otec koncem roku 2011 nabídl, abych se ujal znovuvzkříšení ACSO, tak jsem tuto výzvu přijal. Po pravdě musím doplnit, že Fenix je vlastně pátým členem naší rodiny. Takže při každé rodinné sešlosti se o Fenix, a o problému s ACSO mluvilo.

Se znalostí francouzštiny jsem problém neměl, ale s čím vším si budu muset poradit, to jsem netušil. ACSO bylo francouzskou rodinnou firmou, kterou rodina nejen vlastnila, ale kterou příslušníci rodiny kompletně řídli. Ostatní zaměstnanci řešili jen běžné provozní záležitosti. Po mém nástupu do vedení firmy od 1. ledna 2012 ve firmě přetrvávaly dřívější poměry. Je nutné si uvědomit, že firma působí v oblasti blízko Pyrenejí, kde jsou stále udržovány velmi pevné rodinné vztahy, a také i vztahy mezi rodinou zaměstnavatele a zaměstnanci. Pro mne jako sice již určeného nástupce ředitele, ale stojícího mimo tyto silné a zažité vztahy, a navíc pocházejícího z evropského východu, bylo z počátku těžké navázat s lidmi ve firmě prospěšnou symbiózu a prosadit své názory.

Josef Hodboď:
Případ firmy ACSO lze brát jako příklad rodinné firmy, která se může dostat do potíží, když není včas řešen problém nástupnictví ve vedení firmy.

Cyril Svozil jr.:
Počátek byl skutečně těžký a občas jsem si sáhl až na dno sil. Prosazení realizace opatření, o kterých jsem byl přesvědčen, že povedou ke zlepšení, naráželo nejen na odpor a autoritu otce – tehdy již bývalého majitele firmy, ale stále ředitele, a také na loajalitu zaměstnanců k němu. Přestože věděli, že dojde ke změně. Po jeho odchodu do důchodu jsem musel přebudovat celý systém řízení firmy zahrnující i výměnu pracovníků, kteří nezvládali své rozšířené úkoly. Znamenalo to propustit téměř polovinu firmy. Kdo to nezažil, tak nepochopí, jaké to je, když ve městě s asi 3 tisící obyvateli, ve Francii se silným levicovým smýšlením, musíte sáhnout k tak drastickému řešení. Lidé mi nevěřili. Považovali mne jen za synáčka velkého šéfa z východní Evropy. Navíc jsem jim musel říkat, že prakticky všechno je špatně. Přidaly se finanční problémy způsobené chybnými rozhodnutími bývalého ředitele a z nich následně vyplynuly i problémy s vyplácením mezd pro zaměstnance. V roce 2012 byl ve Francii zákonem zaveden velmi nepříznivý konverzní faktor na vytápění s elektrickou energií a výpočty energetické náročnosti doslova ze dne na den přestaly vycházet. K tomu přičtěte strach francouzské veřejnosti vyvolaný havárií v japonské elektrárně Fukušima v roce 2011. Ten vyústil v obavy, že provoz francouzských atomových elektráren může být omezen, a znejistil elektřinu jako zdroj energie pro vytápění. Poptávka výrazně poklesla, a to mohlo být pro nás v ACSO závislých na výrobě a prodeji elektrických topných těles smrtelnou ranou. V prvních letech mého působení v ACSO si u nás navíc velmi často „podávaly dveře“ kontroly z finančního úřadu, správy sociálního zabezpečení, inspekce prace, hygiena, odboráři atd. Nešlo o jednoduché období. Navíc jsem při jednáních se zákazníky narážel na zavřené dveře. Buď nevěřili tomu, že obavy z využití elektřiny pro vytápění časem pominou, nebo nevěřili, že se ACSO mění a je schopné plnit smlouvy. Nyní, po sedmi letech, má značka ACSO zcela jiné postavení. Obavy z použití elektřiny pro vytápění pominuly a dveře máme otevřeny i do největších prodejních sítí. Zaslouženým štěstím bylo to, že mnozí naši původní konkurenti boj vzdali, byly prodáni a s tím rostl náš podíl na trhu, i kdybychom nezvyšovali prodeje. Jak bylo prvních šest měsíců ve firmě ACSO pro mne vůbec nejtěžším obdobím života, tak následných šest let naopak tím dosud nejlepším.

Věřím, že k tomu pomohlo i to, že jako Fenix uznáváme anglosaský systém řízení, který není zcela rigidní, ve kterém je hodně důvěry a příležitosti pro uplatnění všeho nejlepšího, co v každém člověku je. I v ACSO je náš úspěch hodně založen na důvěře. A nejlepší přesvědčovací metoda jsou dobré výsledky. Když se daří, lidé se sami nechají strhnout.

 

Datum: 8.2.2019
Organizace: Fenix Trading s.r.o.



Sdílet:  ikona Facebook  ikona Twitter  ikona Google+  ikona Linkuj.cz  ikona Vybrali.sme.skTisk Poslat e-mailem Hledat v článcích 


Témata 2019

technická podpora výrobců

Partneři - Vytápění

Spolupracujeme

logo Asociace odborných velkoobchodů

Doporučujeme